Il turismo in Italia, prima ancora di diventare una vera e propria industria, racconta storie di sguardi lunghi e grandi intuizioni. Quella di Attilio Risatti, pescatore di Limone sul Garda, va oltre le reti e il lago Garda. Nel secondo dopoguerra, quando sulle rive del Benaco cominciavano ad arrivare i primi turisti tedeschi in cerca di vacanze, vide in quelle tende piantate in riva al lago. Non semplici viaggiatori, ma l’inizio di una nuova economia. Attilio investì in un terreno mettendolo a disposizione di questi primi turisti e nacque il Camping San Giovanni. Poi arrivarono uno spaccio, un ristorante, l’Hotel Ideal e, negli anni, una vera cultura dell’accoglienza che coinvolse gran parte dei suoi undici figli.
Da quelle radici è germogliata un’impresa familiare. Blu Hotels è oggi uno dei più interessanti gruppi alberghieri italiani, con 32 strutture in gestione, distribuite nelle principali destinazioni turistiche del Paese, con un modello fondato sulla gestione alberghiera e sulla centralizzazione delle funzioni strategiche. Il gruppo nel 2025 ha segnato ricavi per 84,3 milioni di euro, nel primo semestre 2026 la crescita è stata di oltre il 22%.
A fondare Blu Hotels nel 1993 sono stati i cugini Nicola Risatti, Cavaliere del lavoro, e Fabrizio Piantoni che riuscirono a trasformare l’esperienza familiare in un progetto industriale. Oggi la quarta generazione è inserita in azienda. Mattia Risatti, 28 anni, laurea in Fisica teorica, è Chief Strategy Officer del gruppo. Rappresenta il volto di una generazione che non rinnega la tradizione, ma la interpreta con strumenti nuovi: dati, tecnologia e una visione industriale del turismo.
Blu Hotels è stata fondata nel 1993, ma la tradizione nell’alberghiero parte molto prima
Molto prima. Tutto nasce a Limone sul Garda. Mio bisnonno Attilio era pescatore. Nel dopoguerra acquistò un terreno proprio mentre arrivavano i primi turisti tedeschi. Da lì nacque il campeggio e poi il primo albergo della famiglia. Con undici figli, l'ospitalità diventò quasi un mestiere di famiglia. Mio nonno e tutta quella generazione sono cresciuti lavorando negli alberghi.
Come nasce invece Blu Hotels?
Mio padre Nicola e suo cugino Fabrizio Piantoni lavoravano nell'agenzia viaggi di famiglia, specializzata nel mercato tedesco. A un certo punto si posero una domanda molto semplice: se siamo capaci di riempire gli alberghi degli altri, perché non gestire direttamente i nostri? Così nel 1993 fondano Blu Hotels. La prima vera casa del progetto fu il Park Hotel Casimiro di San Felice del Benaco, ancora oggi una struttura simbolo del gruppo.
Qual è stata l'intuizione?
Trasformare un mestiere tradizionalmente artigianale in un’organizzazione industriale. Mio padre e il cugino Fabrizio capirono che tutte le attività che non riguardano direttamente il cliente potevano essere concentrate in una sede centrale altamente specializzata. In questo modo il personale degli alberghi poteva dedicarsi esclusivamente all’ospite. Oggi sembra naturale, ma trent'anni fa era una scelta innovativa e molto costosa.
Da qui nasce anche il modello di sviluppo?
Esattamente. Costruire una struttura centrale così articolata richiedeva dimensioni importanti. Per questo il gruppo è cresciuto rapidamente adottiamo un modello «light asset»: invece di acquistare gli alberghi, li prendiamo in gestione o in affitto d’azienda. Noi mettiamo organizzazione, distribuzione commerciale, sistemi gestionali e capacità manageriale; i proprietari mantengono gli immobili. E’ un modo intelligente per crescere senza immobilizzare enormi capitali. Il nostro vero valore non è il mattone, ma la capacità di gestire gli alberghi e di farli crescere.
Negli ultimi anni Blu Hotels sembra avere cambiato pelle.
Abbiamo scelto di investire meno sulla quantità e molto di più sulla qualità. Oggi il nostro posizionamento è nel segmento «upper upscale»: resort e alberghi di alto livello, ma senza inseguire il lusso estremo. Vogliamo offrire la vacanza italiana di qualità, quella che una famiglia può desiderare e permettersi. Non puntiamo al turismo elitario, ma neppure a quello low cost. Abbiamo ristrutturato gran parte degli alberghi, spesso insieme ai proprietari, altre volte investendo direttamente noi su immobili di terzi. Le strutture che non erano più coerenti con il nostro progetto sono uscite dal gruppo e sono state sostituite da alberghi più moderni e più vicini ai nostri standard.
Lei avrebbe potuto fare il ricercatore. Come è finito negli alberghi?
Per molti anni pensavo che il mio futuro sarebbe stato in università. Ho sempre avuto una passione enorme per la matematica e la fisica, al punto da laurearmi in Fisica teorica con l’idea di intraprendere una carriera accademica. Mi affascinava la possibilità di studiare i grandi interrogativi della natura. Poi è arrivato il Covid e, come per tanti, ha cambiato completamente le prospettive.
Che cosa è successo?
Era il 2020. Da un giorno all’altro Blu Hotels si era ritrovata a riaprire decine di strutture con mancanza di personale, senza contratti consolidati, con poche certezze. Mio padre mi propose una sfida. Avevamo appena rilevato un lido a Forte dei Marmi e mi disse: «Se vuoi provare a fare davvero l’imprenditore, questa è l'occasione».
Anche il rapporto con suo padre è cambiato?
Profondamente. Fino ad allora era stato soprattutto «il padre». Durante quella stagione è diventato il mio mentore. Ricordo una settimana complicatissima: un dipendente risultò positivo al Covid e ci chiusero il ristorante. Io vivevo quella situazione come un fallimento. Lui arrivò a Forte dei Marmi, mi raccontò le difficoltà affrontate negli anni nell'aprire alberghi, gli errori, i problemi superati. Mi fece capire che ogni impresa attraversa momenti difficili e che bisogna avere la capacità di rialzarsi. È una lezione che porto ancora con me.
Il suo percorso è piuttosto insolito per un manager del turismo
Forse sì. La fisica ti insegna prima di tutto un metodo. Quando sono arrivato ho trovato un’azienda seduta sopra una quantità enorme di informazioni. C’erano dati ovunque, ma spesso non erano organizzati e quindi non diventavano conoscenza.
Oggi lei segue anche lo sviluppo del gruppo.
Mi occupo di operazioni straordinarie, delle acquisizioni e delle opportunità di crescita. Con un team dedicato analizziamo le strutture, prepariamo le valutazioni e presentiamo le operazioni al consiglio di amministrazione. Poi seguo direttamente le trattative.
L’ultima acquisizione è stato l’Alpenhof in Val Pusteria, prima operazione firmata dalla nuova generazione
Sì, è stata quella che ho seguito integralmente. Per me rappresenta molto perché dimostra la fiducia che mio padre e Fabrizio hanno deciso di accordarmi. È un passaggio importante, ma anche una grande responsabilità.
Il turismo oggi è completamente diverso rispetto a trent'anni fa. Quanto pesa la tecnologia?
Pesa tantissimo. Una volta si prenotava in agenzia di viaggi sfogliando un catalogo cartaceo. Oggi tutto avviene online, attraverso decine di canali contemporaneamente. Noi vendiamo un prodotto ancora più deperibile del latte: una camera rimasta vuota questa notte non la venderemo mai più. È ricavo perso per sempre.
Lei parla di «visione industriale del turismo». Che cosa significa?
Significa riconoscere che il turismo italiano ha un patrimonio straordinario, ma è ancora troppo frammentato. La maggior parte degli alberghi è gestita da famiglie, spesso bravissime, ma con una sola struttura. In altri Paesi europei esistono grandi marchi capaci di investire continuamente in innovazione, tecnologia e organizzazione. Noi crediamo che anche l’Italia abbia bisogno di gruppi nazionali forti che valorizzino questo patrimonio senza snaturarlo.
È questa la sfida di Blu Hotels?
Sì. Portare un approccio manageriale, organizzato e industriale senza perdere quella cultura dell'ospitalità che nasce proprio dalle imprese familiari. Secondo me queste due anime possono convivere. Anzi, devono convivere.
Suo padre resta inevitabilmente il punto di riferimento. Qual è l'insegnamento più importante che le ha trasmesso?
L'umiltà. È probabilmente la qualità che più di ogni altra cerco di fare mia. Mio padre mi ha insegnato che il rispetto per il cliente viene prima di qualsiasi altra cosa, ma anche che bisogna avere lo stesso rispetto per chi lavora ogni giorno negli alberghi. Sono principi che mi porto dietro fin da quando ero bambino.
Ha un ricordo particolare?
Ne ho tanti. Da piccoli trascorrevamo gran parte delle vacanze negli alberghi del gruppo. Nei villaggi turistici avevamo la stessa card degli altri ospiti. Se volevamo un gelato, dovevamo sapere che costava tre euro e pagarlo. Se il ristorante era pieno aspettavamo il secondo turno, perché prima mangiavano gli ospiti. E se un albergo era completamente sold out, noi cambiavamo struttura. Non esisteva l’idea di togliere una camera a un cliente perché eravamo i figli del proprietario.
Una lezione di educazione imprenditoriale
Molto più che imprenditoriale. Era un modo per farci capire che chi lavora in albergo non è lì per servire la famiglia proprietaria, ma gli ospiti. Può sembrare un dettaglio, invece credo sia una delle ragioni per cui oggi abbiamo un rapporto molto sano con le persone che lavorano con noi.
Lei rappresenta una nuova generazione. Anche suo fratello Oliver è entrato in azienda. Come immagina il passaggio generazionale?
Con molta gradualità. Mio fratello si occupa delle risorse umane ed è arrivato da poco. Probabilmente entreranno anche i miei cugini che ora sono molto giovani. Ma non credo nel passaggio di consegne fatto in un giorno. Un’impresa come questa si costruisce affiancando le persone che l’hanno creata, imparando da loro e portando progressivamente competenze nuove.
Non c'è il rischio di uno scontro tra esperienza e innovazione?
No, se entrambe hanno lo stesso obiettivo. Mio padre e Fabrizio hanno costruito un gruppo che oggi è finanziariamente molto solido. Noi dobbiamo raccogliere questa eredità senza pensare di sapere tutto solo perché siamo più giovani. Allo stesso tempo è nostro dovere introdurre strumenti e competenze che trent'anni fa semplicemente non esistevano.
Come vede il turismo italiano nei prossimi dieci anni?
Abbiamo un vantaggio competitivo enorme, probabilmente unico al mondo, ma non possiamo pensare che basti il patrimonio artistico o paesaggistico. Servirà fare sistema. Serviranno investimenti, tecnologia, organizzazione e marchi italiani capaci di confrontarsi con i grandi gruppi internazionali.
Come immagina Blu Hotels tra dieci anni?
La immagino ancora saldamente controllata dalla famiglia, più grande di oggi e riconosciuta come uno dei principali gruppi alberghieri italiani. Ma soprattutto mi piacerebbe che conservasse ciò che ci ha accompagnato fin dall'inizio: la cultura dell'ospitalità nata sulle rive del lago di Garda.
