«La maestra delle elementari mi chiese cosa volessi fare da grande. Le risposi: l’amministratore delegato. L’ho incontrata una decina d’anni fa. Se lo ricordava ancora. Mi disse: “Alla fine hai fatto proprio quello che avevi detto”». Paolo Streparava è il presidente di Confindustria Brescia e da poche settimane alla presidenza del Gruppo Streparava. Succede al padre Pier Luigi, che resta presidente onorario della holding. «Non è la fine di nulla, ma l’inizio di una nuova fase», ha scritto quest’ultimo annunciando il passaggio. Parole che raccontano un esempio riuscito di successione programmata nel capitalismo familiare italiano, dove spesso il cambio della guardia arriva tardi o quando non è già diventato un problema.
Dietro questa nomina ci sono 75 anni di storia industriale. Una storia che parte da un operaio della OM, da una bicicletta, da una chiesa sconsacrata e da una donna che, facendo l’ostetrica, prestò al marito i soldi per diventare imprenditore.
Oggi quella piccola officina è diventata un gruppo internazionale con nove stabilimenti, una fatturato che nel 2025 si è attestato intorno ai 350 milioni, 1.200 collaboratori e sedi produttive in Italia, Spagna, Brasile e India. Paolo Streparava, amministratore delegato e presidente, è affiancato dai cugini Roberto Deltratti, chief latam operations, ed Enrico Deltratti, chief sales & business development officer.
Presidente, partiamo dall’inizio. Da dove nasce la Streparava?
Nasce da mio nonno, Angelo Luigi Streparava, che tutti chiamavano Gino. Faceva l’operaio alla OM di Brescia, quella che oggi conosciamo come Iveco. Tutti i giorni partiva da Passirano con la bicicletta per andare a lavorare in via Volturno a Brescia. Se ci penso oggi, era una strada lunghissima. Ma lui la faceva ogni giorno.
Che uomo era suo nonno?
Aveva una voglia incredibile di crescere. Alla OM si fece apprezzare fino a diventare uno dei collaboratori più vicini all’ingegner Beccaria. Fu proprio Beccaria a dirgli, nel 1951: «Prova a metterti in proprio». Gli diede fiducia. E quella fiducia cambiò la storia della nostra famiglia.
Ma servivano anche i soldi.
E lì entra in scena mia nonna. Faceva l’ostetrica. Mio nonno le chiese un aiuto economico. Oggi sembra normale, ma allora significava mettere a rischio tutto quello che avevano.
La prima sede non era nemmeno una fabbrica.
No. Era una piccola chiesa sconsacrata a Pontoglio. Dentro c’erano un paio di macchine utensili recuperate in maniera quasi rocambolesca, perché i soldi erano pochissimi. Però lì nasce davvero la Streparava. E nasce soprattutto una mentalità: quella di chi decide di mettersi in gioco Cologne è stata la prima azienda un po’ più strutturata. Ancora oggi ogni tanto ci passo. Lo faccio quasi per nostalgia. Oggi al posto della fabbrica ci sono dei bellissimi condomini, ma quando mi fermo lì rivedo tutto quello che è stato.
E poi Adro.
Negli anni Settanta comincia il trasferimento. Si costruisce il primo capannone. Poi il secondo. Poi il terzo. Poi il quarto. Uno dopo l’altro. Nel 1981 mio nonno decide di riunire tutte le attività sotto un’unica insegna e nasce ufficialmente il Gruppo Streparava.
C’è qualcosa che più di altri racconta la storia del nonno?
Nella sua vita ha liquidato tredici soci. Significa che era una persona capace di mettersi continuamente in gioco. Entrava in nuove iniziative, costruiva aziende insieme ad altri imprenditori e, quando capiva che la sua idea era diversa, preferiva comprare le quote dei soci e continuare da solo. Era convinto delle proprie intuizioni e aveva il coraggio di seguirle.
Quando parla di lui le si illuminano gli occhi.
Perché è stato una figura enorme nella mia vita. Aveva un carisma difficilmente ripetibile. Ogni tanto scherzo con alcuni collaboratori storici che l’hanno conosciuto: quando il nonno diceva una cosa era praticamente impossibile dirgli di no. Aveva uno stile di leadership antico, forse oggi non sarebbe nemmeno replicabile, ma era straordinariamente efficace.
Quali sono i suoi primi ricordi dell’azienda?
La domenica. Mio nonno prendeva tutti i nipoti e ci portava in fabbrica. Prima a Cologne, poi qui ad Adro. Avevamo sei, sette, otto anni. Delle macchine utensili capivamo poco. Quello che ricordo benissimo è l’orto.
L’orto?
Sì. Qui ad Adro c’era un orto enorme. Oggi è più piccolo perché abbiamo costruito un altro capannone. Ma allora c’erano le galline, gli animali, raccoglievamo le uova. Era il suo modo di farci amare l’azienda senza imporcela. Ci faceva vedere le novità in officina, poi si andava nell’orto. Un modo semplice per dirci che la fabbrica faceva parte della nostra vita.
Il suo ingresso, però, non è stato quello del figlio del proprietario.
Assolutamente no. Ero uno studente complicato. Oggi probabilmente mi diagnosticherebbero un disturbo dell’attenzione. Partii dal basso. Non sapevo fare molto. Entrai perché avevo una passione per i computer e allora saper assemblare un pc era quasi una competenza specialistica. Per molti anni ho affiancato il direttore generale. Mi ha insegnato tanto, anche se credo che all’inizio non fosse felicissimo di avere sempre il figlio del proprietario alle calcagna...
Quando ha capito che sarebbe diventato un imprenditore?
Questa è una domanda molto più difficile di quello che sembra. Perché c’è una differenza enorme tra essere un manager e diventare un imprenditore. All’inizio, desideravo essere un bravo manager della mia azienda. Quando ho capito che le mie decisioni andavano oltre la razionalità dei numeri. Il manager prende decisioni corrette dal punto di vista economico. L’imprenditore, invece, a un certo punto ci mette anche il cuore. Quando ti accorgi che stai scegliendo una strada perché credi in una visione, perché vuoi raccogliere una sfida, allora significa che stai ragionando da imprenditore.
Il nonno e suo padre le hanno insegnato cose diverse?
Molto diverse. E sono stato fortunato perché quando sono entrato in azienda avevo ancora entrambi. Mio nonno era presidente, mio padre vicepresidente. Me li sono goduti tutti e due. Mio padre mi ha insegnato la parte amministrativa e finanziaria. Aveva studiato ragioneria ed era molto preparato su questi aspetti. Diciamo che dal nonno ho imparato la fabbrica, dal papà ho imparato il bilancio.
Vi siete mai scontrati?
Parecchie volte. Sarebbe strano il contrario. Però il confronto è sempre stato vero. Quando hanno visto che le scelte producevano risultati, mi hanno lasciato sempre più libertà. È così che si costruisce un passaggio generazionale. Operativamente faccio l’amministratore delegato da più di vent’anni. La mia autonomia è cresciuta progressivamente.
Pier Luigi Streparava, annunciando il passaggio della presidenza, ha parlato di «serenità». Cosa significa quella parola?
Credo significhi aver visto lavorare un figlio per tanti anni. Mio padre sa come opero, conosce il mio modo di prendere decisioni. Sa che condividiamo lo stesso impianto valoriale. Ma soprattutto vede il gruppo di persone che lavora con me. Nessuno guida un gruppo come questo da solo. La Streparava è cresciuta grazie a un team straordinario di collaboratori, molti dei quali li ho scelti personalmente. Sono persone competenti, che ci mettono il cuore.
Lei usa spesso una parola che oggi si sente poco: famiglia. Cosa significa per lei?
Non significa che l’azienda sostituisce la famiglia vera. Ognuno di noi ha casa propria, la moglie, il marito, i figli. Per noi famiglia significa un’altra cosa: significa cura. Ecco, noi vogliamo che chi entra in Streparava senta questa attenzione. Vogliamo che le persone si sentano accolte, ascoltate, valorizzate. È questo che trattiene i talenti.
Il suo rapporto con suo fratello gemello Marco è stato importante anche per gli equilibri dell’azienda?
Moltissimo. Marco ha scelto una strada diversa. Aveva una passione enorme per il motorsport, ha lavorato come team manager nelle corse e oggi investe in startup tecnologiche. Lui, i miei cugini e mia zia hanno sempre creduto in me. Questo rende tutto più semplice.
Oggi il tema del passaggio generazionale è centrale per migliaia di imprese italiane. Che consiglio darebbe?
Non mi piace dare consigli, perché ogni famiglia è diversa. Però una riflessione sì. Nei prossimi quindici anni passeranno di mano circa 300 miliardi di euro di imprese italiane. È un fenomeno enorme. Il problema è che molti imprenditori aspettano troppo.
Perché?
Perché l’impresa è la loro vita. È comprensibile. Chi ha costruito un’azienda dal nulla fa fatica a lasciarla. Ma bisogna trovare il momento giusto. Un amico mi ha detto una frase bellissima: «Non bisogna smettere di cantare quando non si ha più voce». È un’immagine straordinaria. Significa che bisogna capire quando è il momento di lasciare spazio agli altri. Se aspetti troppo, rischi di non preparare chi viene dopo.
La quarta generazione degli Streparava è già pronta?
Pronta no. Ma esiste. Sono dieci i pretendenti al trono. Ho tre figli. Mio fratello ne ha uno. I miei due cugini ne hanno tre ciascuno. Sono già dieci. Nessuno entrerà in azienda soltanto per eredità. Serviranno competenze, esperienza internazionale, conoscenza perfetta dell’inglese e soprattutto una passione autentica.
Oggi il Gruppo Streparava è una realtà internazionale. Ma il settore in cui operate vive uno dei momenti più difficili della sua storia.
Sì, e sarebbe inutile negarlo. L’automotive europeo sta attraversando una trasformazione senza precedenti. Ogni giorno leggiamo di tagli occupazionali, di stabilimenti che chiudono, di investimenti rinviati. Penso all’annuncio di Volkswagen: centomila posti di lavoro in meno. Sono numeri che fanno venire i brividi.
Lei non ha mai nascosto le sue critiche alle politiche europee.
Credo che sia stato commesso un errore strategico enorme. L’Europa aveva una leadership mondiale costruita in oltre un secolo di innovazione sul motore a combustione interna. Siamo stati noi europei a insegnare al mondo come si costruiscono le automobili. Abbiamo deciso di abbandonare quella leadership senza aver costruito un’alternativa industriale altrettanto forte. Con il Fit for 55 è stata impressa un’accelerazione che, di fatto, ha favorito chi partiva da zero sull’elettrico. È una scelta che continuo a ritenere profondamente sbagliata.
Quanto è esposta la Streparava?
Meno di altri, fortunatamente. Noi non lavoriamo quasi per nulla sull’automobile di grande serie. Siamo concentrati sul segmento premium – Mercedes AMG, Porsche, Ferrari, Lamborghini – e soprattutto sui veicoli industriali: camion, autobus, mezzi commerciali, trattori. È un mercato che continuerà ancora a lungo ad avere bisogno del motore a combustione interna, perché oggi le alternative elettriche, soprattutto sui mezzi pesanti, non sono ancora tecnologicamente mature.
Molti sostengono che la soluzione possa essere una riconversione verso la difesa o l’aerospazio.
È un ragionamento molto più complicato di come viene raccontato. Una fabbrica automotive è costruita per essere estremamente efficiente su prodotti specifici. Non basta dire: domani facciamo componenti per la difesa. Servono investimenti, certificazioni, competenze, tempi lunghissimi. Noi stessi stiamo guardando con interesse ai settori dell’aerospazio e della difesa, ma sono processi che richiedono anni.
Da presidente di Confindustria Brescia, quale fotografia fa dell’industria bresciana?
Io continuo ad avere fiducia negli imprenditori bresciani. I dati del nostro Centro Studi ci dicono che le aziende sono patrimonialmente solide. Brescia ha costruito negli anni imprese ben capitalizzate, con un equilibrio finanziario che oggi rappresenta un vantaggio competitivo importante.
Dove bisogna migliorare?
Nell’utilizzo delle nuove tecnologie. Digitalizzazione, intelligenza artificiale, Transizione 5.0. Dobbiamo accelerare. L’imprenditore investe quando vede risultati concreti. Per questo il nostro compito, come Confindustria, è accompagnarlo, fargli toccare con mano esempi reali, dimostrargli che l’innovazione non è teoria ma uno strumento per essere più competitivi.
Lei è ottimista?
Per carattere cerco sempre di guardare avanti. Ma non posso nemmeno raccontare una realtà che non vedo. Se l’Europa non accelera, se continua a intervenire con ritardi incompatibili con i tempi dell’impresa, sarà difficile evitare nuove crisi industriali. Quando c’è un problema che non dipende da te, lamentarsi serve a poco. Io dico sempre ai miei collaboratori: facciamo il massimo. E quando abbiamo fatto il massimo, proviamo a fare ancora qualcosa in più. Perché le variabili esterne non possiamo controllarle. Possiamo controllare soltanto il nostro modo di affrontarle.
