Ci sono imprese che nascono rincorrendo il mercato, altre che riescono ad anticiparlo. Olimpia Splendid appartiene alla seconda categoria. È una storia lunga 70 anni fatta di intuizioni industriali, di passaggi generazionali e scelte coraggiose. Con sede a Cellatica è una realtà con un fatturato vicino ai 130 milioni di euro, 200 dipendenti e sei filiali nel mondo.
Marco Saccone, amministratore delegato di Olimpia Splendid, ripercorre questo cammino. Dall’azienda nata nel Reggiano fino alla leadership nelle pompe di calore senza unità esterna, passando per il coraggio di Roberto Saccone e del nonno Giovanni Dalla Bona che, nel 1989, decisero di rilevare una società vicina al fallimento trasformandola in una realtà internazionale.
Olimpia Splendid compie settant'anni. Da dove parte questa storia?
Nasce lontano da quella della nostra famiglia. Olimpia Splendid viene fondata nel 1956 a Gualtieri, nel Reggiano, da Elviro Marchesi. All’inizio produce cucine economiche, stufe a legna e addirittura stufe a carbone. Erano anni completamente diversi: il comfort domestico passa attraverso quei prodotti. L’azienda cresce molto, soprattutto durante la crisi petrolifera degli anni Settanta, quando la domanda di sistemi di riscaldamento alternativi esplose.
Poi però il mercato cambia rapidamente
Esattamente. Finita l’emergenza energetica, quella domanda si ridimensiona drasticamente. L'azienda aveva investito molto in nuovi stabilimenti e si trova improvvisamente con una struttura troppo grande rispetto al mercato. Entra in una crisi pesante. E’ qui che la storia della mia famiglia si intreccia con quella di Olimpia Splendid.
Entrano in scena Roberto Saccone e nonno Giovanni Dalla Bona.
Arrivavano da un’altra esperienza imprenditoriale. Mio nonno materno, Giovanni Dalla Bona aveva acquistato un’azienda che produceva piccoli elettrodomestici per conto terzi, asciugacapelli, ventilatori e altri prodotti destinati soprattutto ai grandi marchi tedeschi. Anche quella società attraversava un momento difficile. Papà racconta sempre un episodio della fine degli anni Ottanta. Dopo alcune analisi, capisce che il costo della sua distinta base equivale al prezzo con cui i produttori cinesi vendono il prodotto finito ai suoi clienti. In quel momento comprende che quel settore sarebbe stato travolto dalla competizione asiatica.
Una scelta quasi controcorrente.
È stata una scelta strategica. Invece di aspettare che il mercato lo travolgesse, decide di cercare un settore vicino alle competenze industriali già presenti, ma caratterizzato da una maggiore componente tecnologica. In quegli anni stava iniziando ad affermarsi il mercato della climatizzazione domestica, anche grazie al lancio del Pinguino De’Longhi. Ha Capito che quello sarebbe stato un mercato con prospettive completamente diverse.
Come viene acquisita Olimpia Splendid?
Nel 1989 mio padre e mio nonno Giovanni Dalla Bona rilevano il 50% della società attraverso un aumento di capitale che consente di rimettere in ordine la situazione finanziaria. La famiglia Marchesi mantiene il restante 49%. E’ l'inizio di una nuova avventura imprenditoriale. Attraverso la ricapitalizzazione, una gestione rigorosa e soprattutto il lancio di alcuni prodotti riusciti, l'azienda torna progressivamente a crescere. Quando mio padre entra nel 1989, la società fattura circa 12 miliardi di lire. Quando sono arrivato io, nel 2009, il fatturato aveva raggiunto circa 45 milioni di euro. E’ la dimostrazione di quanto può fare una visione industriale di lungo periodo.
Lei è cresciuto respirando impresa. Cosa ricorda di quegli anni quando era bambino?
Moltissimo. Tutti e quattro i miei nonni erano imprenditori. In casa si parlava continuamente di aziende, investimenti, problemi produttivi, mercati. La domenica a pranzo non si discuteva di calcio ma di fabbriche. Per me era la normalità.
Quando ha messo piede per la prima volta in azienda?
Avevo tredici o quattordici anni. La prima estate ho lavorato in magazzino per aiutare a sistemare un inventario. Erano mansioni semplici, ma formative. Guardandolo oggi, è stato un insegnamento prezioso: mi ha trasmesso il senso dell'impegno e il rispetto per ogni lavoro. Ogni estate cambiavo attività. Sono andato anche a Londra, dove c’era un nostro distributore. Facevo il commesso in negozio vendendo deumidificatori e climatizzatori. Oltre a migliorare l'inglese, è stato un primo contatto diretto con il cliente finale e con i mercati internazionali.
In quegli anni immaginava già di guidare l'azienda?
No. È curioso, ma non ci pensavo affatto. Per molti anni non avevo programmato un futuro in Olimpia Splendid. Credevo che il mio percorso sarebbe stato un altro. Dopo la laurea ho conseguo un master e vado a lavorare in Piaggio tre anni.
Perchè ha deciso di lasciare una multinazionale?
Perché a un certo punto ho capito che quello che cercavo era diverso. In una grande azienda fai parte di un ingranaggio enorme, perfettamente organizzato, ma inevitabilmente il tuo spazio di iniziativa è limitato. Io sentivo il bisogno di vedere nascere un'idea, seguirla, assumermi la responsabilità delle decisioni e misurarne i risultati. Volevo capire se fossi davvero capace di far accadere le cose.
Così nel 2009 torna a Cellatica.
Ricordo perfettamente quella conversazione con mio padre. Gli dissi semplicemente: «Vorrei mettermi in gioco». Non sono entrato in azienda perché era scritto nel mio destino o perché mi sentivo figlio dell'imprenditore. Sono entrato perché volevo misurarmi con una responsabilità vera.
Come è lavorare con suo padre, Roberto Saccone, che è anche presidente della Camera di Commercio di Brescia?
Molto più semplice di quanto si possa immaginare. Abbiamo un modo molto simile di interpretare l'impresa. Raramente ci troviamo in disaccordo sulle questioni strategiche. Possiamo avere sensibilità diverse su qualche dettaglio, ma condividiamo gli stessi valori, lo stesso metodo decisionale e soprattutto la stessa idea di azienda. Mi ha affidato responsabilità importanti anche quando lui era ancora amministratore delegato. Mi ha lasciato sbagliare senza farmelo pesare. È un atteggiamento che oggi considero fondamentale in ogni passaggio generazionale: se non lasci autonomia ai giovani, non cresceranno mai.
Su quali priorità avete concentrato il lavoro nei primi anni?
Ne individuammo subito due: innovazione e internazionalizzazione. Avevamo una buona azienda, ma troppo dipendente dal mercato italiano e con un potenziale tecnologico che poteva essere sviluppato molto di più. Oggi lavoriamo in 48 Paesi, abbiamo sei filiali commerciali - Stati Uniti, Cina, Australia e Nuova Zelanda, Francia e Spagna - e oltre il 50% del fatturato arriva dall'estero. È stato un percorso lungo, costruito mercato dopo mercato. L'internazionalizzazione non significa soltanto vendere di più: significa rendere l'azienda più equilibrata. Se un mercato rallenta, altri possono compensare.
Nel 2018 arriva l'ingresso di un fondo di private equity.
E’ stata una decisione molto meditata. Sentivamo di aver bisogno di un salto di qualità sia nella capacità di crescere per linee esterne sia nella governance. Per questo abbiamo aperto il capitale ad Alto Partners. Il fondo è stata una scuola: c’è stato un aumento di capitale, le risorse sono rimaste interamente in azienda. Questo ci ha consentito di finanziare un piano di crescita ambizioso.
Ma le acquisizioni non sono arrivate.
Proprio mentre il fondo faceva il suo ingresso nella società, abbiamo acquisito una azienda australiana e ci siamo andati molto vicini in altri mercati. Una trattativa era praticamente conclusa quando esplose il Covid. Poi il contesto è cambiato radicalmente. Però quelle risorse ci hanno permesso di investire ancora di più sull'innovazione. Ancora oggi destiniamo circa il 5% del fatturato alla ricerca e sviluppo.
Poi avete deciso di tornare completamente indipendenti. Perché?
Perché i fondi hanno una natura precisa: investono con un orizzonte temporale definito e, arrivati alla scadenza, devono uscire. È il loro mestiere. Per un imprenditore familiare, invece, l'orizzonte è completamente diverso. L’impresa non è un asset finanziario: è parte della storia della famiglia. Vendere Olimpia Splendid non è mai stata un'opzione che abbiamo preso realmente in considerazione. Così abbiamo preparato con attenzione il riacquisto.
Una scelta anche emotiva?
Direi soprattutto industriale. Negli anni avevamo mantenuto un’azienda molto solida, ben patrimonializzata e con una situazione finanziaria positiva. Questo ci ha consentito di affrontare l'operazione senza compromettere gli equilibri del gruppo. E’ stata un’esperienza che ci ha fatto crescere come imprenditori e come organizzazione. Oggi siamo di nuovo un’azienda familiare, ma certamente più forte, più strutturata e più internazionale di quanto fossimo prima.
Oggi come definirebbe Olimpia Splendid?
La definirei un'azienda profondamente fedele a sé stessa e, nello stesso tempo, completamente diversa da quella che ho conosciuto da ragazzo. È rimasta fedele ai valori sui quali è cresciuta: l'attenzione alle persone, al territorio, alla comunità e a un modo di fare impresa che mette al centro il lavoro. Ma è anche un'azienda diventata internazionale. Oggi operiamo in 48 Paesi, abbiamo sei filiali commerciali e oltre la metà del fatturato arriva dall’estero. E’ cambiata la dimensione, è cambiata la cultura aziendale, ma non è cambiata la nostra identità.
Quali sono oggi le dimensioni del gruppo?
Abbiamo chiuso il 2025 con un fatturato di circa 130 milioni di euro, un Ebitda di circa 16 milioni e una posizione finanziaria netta positiva. Sono numeri che ci consentono di affrontare con serenità il nuovo piano industriale dopo il riacquisto della quota detenuta dal fondo. Il prossimo biennio sarà dedicato soprattutto al consolidamento della crescita e alla preparazione del successivo ciclo di sviluppo.
Qual è la vostra filosofia industriale?
La nostra sfida è riuscire a portare tecnologie ad alta efficienza senza compromettere l'estetica degli edifici. È questa la nostra nicchia: integrare innovazione, architettura e sostenibilità. Il prodotto simbolo di questa filosofia resta "Unico". E’ probabilmente il prodotto che più ha cambiato la storia dell'azienda. Vent'anni fa abbiamo immaginato una pompa di calore senza unità esterna. Sembrava quasi una provocazione. Tutti utilizzavano sistemi split con il motore collocato sulla facciata degli edifici. Noi abbiamo pensato che fosse possibile concentrare tutta la tecnologia all'interno di un’unica macchina, lasciando all'esterno soltanto due piccole aperture.
Una scelta che ha creato un nuovo mercato.
Ha creato una nicchia che ci ha permesso di distinguerci a livello internazionale. Inizialmente Unico era un climatizzatore dedicato soprattutto al raffrescamento. Nel tempo è diventato una vera piattaforma tecnologica: oggi la gamma comprende soluzioni in pompa di calore capaci di riscaldare, raffrescare, deumidificare e gestire il ricambio dell'aria, sempre senza unità esterna.
Quanto conta oggi continuare a produrre in Italia?
Per noi conta tutto. La fabbrica non è soltanto un luogo dove si assemblano componenti. È il cuore dell'azienda. È il posto dove nasce il know-how, dove si sperimenta, dove progettazione e produzione dialogano ogni giorno. Certo, produrre in Italia è sempre più difficile: la competizione internazionale è durissima e i costi sono più elevati. Ma siamo convinti che rinunciare alla manifattura significherebbe rinunciare anche alla capacità di innovare.
Quindi il Made in Italy resta una scelta strategica e non soltanto identitaria.
Esattamente. Se perdi la fabbrica perdi anche una parte della tua capacità di sviluppare nuovi prodotti, di essere rapido nelle modifiche, di rispondere ai clienti e di far crescere le competenze delle persone. Per questo il nostro laboratorio e lo stabilimento di Cellatica continueranno a essere il centro di Olimpia Splendid. La competizione con la Cina non finirà. Dobbiamo imparare a convivere con questa realtà.
Anche l'intelligenza artificiale sta cambiando rapidamente il contesto competitivo. La preoccupa?
Mi affascina molto più di quanto mi spaventi. La vera caratteristica di questi anni è la velocità con cui tutto cambia. Oggi basta un tweet del presidente degli Stati Uniti per modificare gli equilibri dei mercati mondiali. Le imprese devono imparare ad adattarsi continuamente. L’intelligenza artificiale sarà una rivoluzione enorme, non soltanto perché renderà più efficienti i processi, ma perché cambierà completamente il modo di lavorare e di prendere decisioni.
Lei è sorprendentemente ottimista anche sulle nuove generazioni.
Molto. Si sente spesso parlare di ragazzi fragili o poco motivati. La mia esperienza è diversa. Noi stiamo assumendo molti giovani talenti e vedo persone preparate, veloci, curiose e desiderose di imparare. Sono convinto che rappresentino una straordinaria opportunità per il nostro Paese.
Lei rappresenta la terza generazione di imprenditori. Che cosa spera di lasciare alla quarta?
Spero di consegnare un’azienda più forte di quella che ho ricevuto, ma soprattutto un’azienda fedele ai propri valori. I miei figli, quelli di mio fratello o di mia sorella saranno liberi di scegliere il loro percorso, come è successo a me.
