Centoventicinque anni di storia, undici acquisizioni dal 2019 a oggi, oltre 1.100 dipendenti e un fatturato che sfiora i 400 milioni di euro. Sono i numeri di Bonomi Group, il gruppo familiare nato a Lumezzane nel 1901 con Rubinetterie Bresciane Bonomi e diventato oggi una realtà internazionale, 14 stabilimenti produttivi in Italia, ai quali si aggiungono presenze e attività commerciali e produttive all’estero, dal Brasile all’Indonesia, fino agli Stati Uniti, dove quest’anno il gruppo ha acquisito Perin Machining, rafforzando una presenza che già contava su uno stabilimento logistico e commerciale a Charlotte.
Il 70% circa del business arriva oggi dall’estero e la crescita è stata costruita soprattutto ampliando la gamma e acquisendo aziende e competenze. Non più solo e semplicemente un produttore di valvole e raccordi, ma un fornitore affidabile per grossisti e rivenditori grazie alla sua gamma completa di referenze.
Rubinetterie Bresciane venne fondata nel 1901 da Tobia Bonomi. Oggi alla guida ci sono i fratelli Aldo e Carlo Bonomi, ma in azienda è attiva la quarta generazione con i 5 cugini, Marta, Mario (che è anche vicepresidente di Confindustria Brescia), Monica, Alessandra e Massimo che seguono le diverse divisioni del gruppo. Oggi Bonomi Group si confronta con multinazionali e competitor globali, con una competizione internazionale sempre più serrata. È con Mario Bonomi, figlio del presidente Aldo, che raccontiamo la storia di questo gruppo e le sfide che attendono in futuro.
Partiamo dall’inizio. Come nasce la storia imprenditoriale della famiglia Bonomi?
Rubinetterie Bresciane è stata fondata nel 1901 dal mio bisnonno Tobia Bonomi insieme a due fratelli. Era una piccola impresa che faceva sostanzialmente lavorazioni di metalli a Lumezzane. Dopo la Seconda guerra mondiale, però, mio nonno Massimo e suo fratello Dante dovettero praticamente ripartire da zero. La guerra aveva cancellato quello che era stato costruito e l’azienda dovette ricominciare da zero.
Poi arrivano suo padre Aldo e suo zio Carlo.
Entrarono in azienda tra il 1972 e il 1973. Fu una fase di modernizzazione ed innovazione molto importante. Già nel 1967 Rubinetterie Bresciane aveva portato innovazione nel settore con la prima valvola a sfera in due pezzi. Un prodotto molto più competitivo, con una migliore tenuta grazie alle guarnizioni interne. Oggi tutte le valvole sono costruite in due pezzi e quella che allora fu un’innovazione è diventata uno standard internazionale.
Quando la famiglia Bonomi passa dall’essere una famiglia di imprenditori a diventare un vero gruppo?
A partire dal 1995 ci fu un lungo processo di riassetto societario. C’erano mio nonno Massimo, suo fratello Dante e i figli di un altro fratello che era mancato. Progressivamente, dal 1995 fino al 2007, furono liquidati i vari soci, le sorelle e i cugini. È stata una fase importante anche perché ha permesso a mio padre e a mio zio di definire con maggiore chiarezza il futuro dell’azienda.
La crescita per acquisizioni è diventata ormai una precisa strategia del vostro gruppo. Quante ne avete fatte?
Dal 2019 a oggi abbiamo fatto undici acquisizioni: una dopo l’altra e ciascuna con una caratteristica diversa. In alcuni casi abbiamo acquisito piccoli competitor, in altri aziende che ci hanno portato competenze, prodotti o mercati. Il comune denominatore è stato quello di diventare più importanti per i nostri clienti, offrendo una gamma più ampia e soluzioni più complete.
È una strategia destinata a continuare?
Sì. Le acquisizioni non sono finite. Ma ci vuole tempo. Mio padre, per un’azienda che abbiamo comprato nel 2021, aveva iniziato a parlare con il proprietario già nel 1999. Questo fa capire che le acquisizioni sono soprattutto rapporti che si costruiscono nel tempo. Bisogna avere credibilità, desiderare di avere le opportunità e, quando arrivano, saperle cogliere con determinazione. Non tutte le acquisizioni sono uguali e non tutte portano gli stessi risultati, ma rappresentano uno dei principali strumenti per accelerare la crescita e ampliare competenze, gamma e presenza internazionale.
Avete più di 30mila referenze. Perché è così importante avere una gamma tanto ampia?
Perché sempre più spesso i nostri clienti sono grandi multinazionali. Nel settore idrotermosanitario fatturano decine di miliardi. Nel settore industriale abbiamo tra i nostri clienti alcuni dei principali operatori mondiali, così come nel settore energia. In Italia possiamo avere un nome e una storia di oltre cento anni, ma negli Stati Uniti o in altri mercati dove i competitor fatturano miliardi la nostra dimensione non sarebbe sufficiente se avessimo pochi prodotti. L’unica strada per contare di più è ampliare la gamma.
Il 70% circa del vostro business è nell’idrotermosanitario. Che cosa significa competere in questo mercato?
Significa lavorare molto sulla profondità della gamma. Noi vendiamo al rivenditore, che vende all’idraulico. Il valore aggiunto è anche riuscire a fornire al cliente il maggior numero possibile di prodotti. Così diventiamo un interlocutore importante e affidabile.
Suo padre parlando di crescita ha recentemente detto: «La festa è finita». Che cosa significa?
È una frase che ha citato più volte. Non significa che oggi le cose vadano male. Significa che per molti anni le condizioni economiche hanno reso la crescita più semplice. Tanti anni fa bastava avere voglia di lavorare. Oggi bisogna essere più bravi degli altri. La competizione è internazionale.
E qui entra in gioco la Cina.
La distanza con i competitor del Far East si è accorciata moltissimo. In questi quindici-sedici anni in cui lavoro ho visto crescere le loro competenze. La Cina fa paura perché ci sono aziende sostenute dallo Stato, persone che hanno voglia di arrivare e competenze che migliorano continuamente. Questo deve farci aprire gli occhi e non farci dormire sugli allori.
Quindi il rischio è pensare che la posizione conquistata sia acquisita per sempre?
Esattamente. Oggi abbiamo la fortuna di andare bene e di avere una discreta marginalità, ma non dobbiamo dimenticare che arriveranno tempi peggiori. La storia dell’automotive ci insegna che interi settori possono entrare in difficoltà. Non possiamo mai pensare che quello che abbiamo costruito sia garantito per sempre.
Come si prepara Bonomi Group alla competizione globale?
Investendo e facendo acquisizioni. Non solo in Italia, ma anche in altri Paesi, per diversificare il rischio e tutelare gli investimenti. E poi innovando continuamente, cercando di essere competitivi e investendo nelle persone.
Perin Machining, acquisita quest’anno. Perché era importante?
Il mercato nordamericano pesa per circa il 30% del nostro turnover. Dovevamo tutelare gli investimenti fatti negli anni e quelli futuri. Il cambio euro-dollaro non è sotto il nostro controllo e nemmeno lo sono i dazi. Se il cambio passa, per esempio, da 1,15 a 1,60 oppure i dazi aumentano, alcuni nostri prodotti rischiano di non essere più competitivi. Per questo cercavamo da anni una presenza produttiva negli Stati Uniti. Dopo anni di attività e di ricerca siamo riusciti a trovare l’azienda.
Che cosa avete trovato in Perin Machining?
Un’azienda di circa 20 persone che ci dà la possibilità di essere presenti negli Stati Uniti come produttori. A Charlotte abbiamo già un’unità commerciale, logistica e di servizio con 35 persone, ma è soprattutto una struttura commerciale, logistica e di servizio. Ma essere produttori sul territorio ci permette di tutelare meglio il nostro mercato.
Quindi riepilogando come è la radiografia del gruppo oggi?
Operiamo in due grandi aree: a divisione idrotermosanitaria, con Rubinetterie Bresciane, cuore storico del gruppo che produce valvole e raccordi in ottone e bronzo; con il sito di Bordolano è specializzato in raccordi in rame e acciaio al carbonio; con Chibro, acquisita nel 2023 è focalizzata su raccordi in acciaio inox e cupro-nichel; c’è Tecnovielle, realtà di Lumezzane acquisita dal gruppo nel 2021. La divisione industriale è invece rappresentata da Valpres, per valvole in acciaio destinate anche a industria e gas; Valbia, specializzata in attuatori elettrici e pneumatici; Ghibson, produttore di valvole a farfalla; Quam, attiva nella produzione di Choke valves e sistemi di controllo per oil&gas.
Facciamo qualche passo indietro. Quando entra in azienda la quarta generazione?
Mia sorella Marta è stata la prima dei cinque nipoti a entrare in azienda, nel 2005. Oggi siamo qui tutti e cinque: Marta è direttore commerciale e marketing del gruppo, Monica è direttore acquisti di Rubinetterie Bresciane, mia cugina Alessandra è direttore acquisti di Valpress, mio cugino Massimo è direttore generale della parte industriale e io sono direttore generale della parte idrotermosanitaria, Rubinetterie Bresciane.
Quali sono i suoi primi ricordi della fabbrica?
Ne ho due. Il primo è legato alle fotocopie. Quando ero ragazzino, andavo in bicicletta in azienda a fare le fotocopie. Vivevamo a Lumezzane e lo stabilimento era a circa 200 metri da casa. Il secondo ricordo è un grande piazzale davanti all’azienda: la sera andavo lì a giocare a calcio con gli amici. Era uno spazio vicino a casa, sicuro, familiare. Non lo vivevo ancora come il luogo in cui avrei lavorato.
Quando ha capito che sarebbe entrato nell’impresa di famiglia?
Non c’è stato un momento preciso. Da bambino avrei voluto fare il calciatore, ma evidentemente non avevo le capacità necessarie. La cosa importante è che mio padre e mio zio ci hanno sempre dato la possibilità di scegliere. Nessuno dei cinque nipoti è stato obbligato a entrare. Abbiamo avuto la fortuna che questo lavoro ci piace.
È stato importante avere questa libertà di scelta?
Moltissimo. Credo sia anche uno dei meriti di mio padre e di mio zio. Dopo quello che loro avevano vissuto con le liquidazioni dei parenti, hanno cercato di costruire per noi un percorso più chiaro, con ruoli definiti e con la possibilità di decidere. Noi abbiamo cercato di dimostrare con l’impegno che questa scelta ci piaceva.
Qual è la lezione più importante che suo padre le ha trasmesso e che nessun master o consulente avrebbe potuto insegnarle?
La determinazione nel volere le cose in cui si crede e la capacità di sapersi mettere in discussione. L’imprenditore a volte è solo e deve prendere decisioni. Io sono fortunato perché posso confrontarmi con le mie sorelle e con mio cugino. Ho un rapporto speciale con mio padre che anche un amico, cerca di insegnarmi attraverso gli errori che ha fatto, per evitare che io possa ripeterli.
Se guarda ai prossimi dieci anni, che cosa sarà Bonomi Group?
Sarà la sfida dei prossimi anni. Bonomi deve diventare una multinazionale familiare capace di continuare a investire e innovare senza perdere le caratteristiche umane che un’impresa familiare può avere. Se il nostro lavoro si basasse soltanto sui numeri, come può accadere in alcune grandi multinazionali, perderemmo il nostro Dna.
E qual è questo Dna?
È quello di un’azienda bresciana, con origini lumezzanesi. Non abbiamo la presunzione di essere migliori degli altri, ma abbiamo dimostrato di poter competere a livello globale. Questo Dna non possiamo perderlo.
Che cosa significa oggi essere lumezzanese?
Per me significa soprattutto avere un ricordo personale molto forte. Sono legato a Lumezzane perché lì ho avuto la fortuna di avere un’infanzia felice. Ma credo che esista anche qualcosa di più a Lumezzane: una determinazione, una voglia di affermarsi che da sempre caratterizza la nostra comunità. C’è un forte senso di coesione, uno spirito di emulazione positivo e un confronto continuo che aiuta a crescere.
Il «piccolo è bello» lumezzanese, però, sembra non bastare più.
No. Il piccolo e bello non esiste più. A Lumezzane sono rimaste poche fabbriche sopra i 200 dipendenti. Se dovessi tradurre cosa significa «Dna lumezzanese» direi determinazione e ambizione. Ma oggi serve una visione più ampia. Bisogna confrontarsi con il territorio, aprire le aziende alle scuole, agli istituti tecnici, alle associazioni come Confindustria e condividere con gli altri imprenditori i problemi.
È rimasto qualcosa di quella solidarietà fra imprenditori che ha caratterizzato la storia imprenditoriale della Valgobbia?
Sì, anche se in modalità diverse. C’è ancora l’orgoglio di portare il nostro territorio nel mondo. Alle fiere internazionali ci si incontra, ci si riconosce. Forse le nuove generazioni non hanno gli stessi rapporti che avevano i nostri padri e i nostri nonni, ma l’orgoglio di essere bresciani nel mondo esiste ancora.
Che cosa pensa che la sua generazione possa insegnare a quella precedente?
Sicuramente la tecnologia, la digitalizzazione, un modo diverso di affrontare i mercati internazionali. Ma credo che il confronto sia la cosa più importante. Ogni generazione può imparare dall’altra.
Bonomi è un gruppo internazionale. Come si mantiene un’identità comune?
Lo vedo come una multinazionale familiare che dovrà avere la capacità di continuare a investire, continuare a innovare e allo stesso tempo non perdere le caratteristiche umane dell’impresa familiare.
Pensate di raddoppiare il fatturato nei prossimi cinque anni?
No, non credo. Raddoppiare è dura. Ma crescere sì. Crescere è qualcosa che dobbiamo fare. Non abbiamo alternative. O cresciamo o moriamo: è solo questione di tempo. L’essere grande oggi non vuol dire esserlo anche in futuro.
Quindi la crescita non è soltanto un obiettivo, ma una necessità?
Sì. Negli ultimi anni siamo cresciuti perché abbiamo fatto acquisizioni e perché abbiamo avuto condizioni favorevoli che ci hanno permesso di diventare più importanti per i clienti. La crescita futura sarà soprattutto all’estero. Nel 2018-2019 l’Italia rappresentava circa il 60% dei nostri ricavi; oggi siamo poco sopra il 30%. Ma «estero» per noi significa soprattutto Europa e Stati Uniti. Non credo che la crescita arriverà dal Far East. In quei mercati è molto difficile essere competitivi. Possiamo conquistare quote, ma non è lì che vediamo il nostro futuro.
