Un passaggio generazionale da costruire prima di gestire per inerzia

La ricerca di Unioncamere-Infocamere che evidenzia come il 7,3% dei titolari di «microimprese» appartenga alla categoria anagrafica degli over 70 rappresenta uno spunto interessante per alcune riflessioni oltre il dato statistico. In generale, non si sta parlando di una percentuale di «imprenditrici / imprenditori» assai elevata e che fa riferimento ad aziende con meno di 10 dipendenti con un fatturato inferiore ai 2 milioni di euro. Si parla di un numero importante di aziende (si stima che le microimprese siano il 70-75% del totale delle «aziende») sebbene con un’incidenza molto meno significativa in fatto di offerta di lavoro e di fatturato.

Mantenendo attenzione al valore relativo della statistica, la rilevazione ci offre lo spunto per riprendere un tema che, spesso, viene citato ma la cui rilevanza rimane sottostimata. Liberiamo subito il campo dal mero dato anagrafico ricordando, ad esempio, di come tre dei capi di Stato coinvolti nelle guerre in corso siano abbondantemente over 70 (solo il presidente ucraino è più giovane) e come, in molti campi professionali siano attivi soggetti la cui età si allontana da quella canonica della pensione. Il dato anagrafico, quindi, in sé non rappresenta un elemento critico anche se nasconde una serie di altri aspetti che celano criticità da non sottovalutare.

Iniziamo con l’evidenziare l’aspetto più eclatante ossia il fatto che il sedersi sulla poltrona di comando spesso si accompagna con l’esercizio di un potere che nasce dal rappresentare la «storia» dell’impresa e del suo durare nel tempo. Spesso il potere della storia si associa e rafforza la naturale difficoltà nell’accettare approcci diversi da quelli del passato con una resistenza al cambiamento che rischia di zavorrare l’impresa. Allargando il campo e inserendo categorie anagrafiche diverse, il rischio di governare le aziende in modo inerziale diventa ancora più pericoloso se includiamo generazioni più giovani ma al vertice da lustri, soprattutto in una fase drammaticamente instabile e che richiede flessibilità e creatività.

La necessità di aprire al cambiamento nella gestione e nelle scelte strategiche di impresa nasce, ovviamente, dalla consapevolezza del valore che le imprese rappresentano sia sul fronte economico sia su quello sociale e, conseguentemente dalla necessità di rendere la gestione più disponibile a superare le inerzie. Recentemente il direttore generale di una grande società assicurativa ha evidenziato come nei prossimi 20 anni il patrimonio (diciamo contabile) che cambierà mano attraverso il passaggio generazionale ammonterà a 3mila miliardi.

Anche in questo caso il dato rischia di essere fuorviante perché si limita ad una valutazione «da libro», lasciandoci il compito di valorizzarlo tenendo conto di tutte le variabili che definiscono i «valori» di impresa, ma ci permette di evidenziare l’altra faccia del problema, ossia quella che va oltre la gestione e affronta l’ambito patrimoniale che la scarsa attenzione ai processi di passaggio generazionale riscuote.

Inerzia sulla gestione e sottostima del valore in campo sono, entrambi, temi che dovrebbero impegnare le nostre imprese al di là della mera attenzione al cambio di titolarità delle stesse. Come sempre il tema andrebbe affrontato senza cadere nella trappola delle «soluzioni» sulla carta o teoriche, le imprese (e le famiglie) sono caratterizzate dal peso «soggettivo e personale» che le rende poco «standardizzabili». Solo a titolo esemplificativo due volti noti di leader di impresa (Giovanni Rana e Giorgio Armani) hanno seguito strade diverse di «passaggio» svolgendo ruoli in grado di garantire (rafforzandola) la continuità senza rotture e con grande rispetto del presente e del passato.

Il ministro dell'Economia Giancarlo Giorgetti

Si devono quindi avere chiari alcuni principi di metodo e alcune salvaguardie «culturali». Un primo aspetto che va chiarito è che la continuità aziendale non deve, necessariamente, passare di mano in mano per meri titoli ereditari e che, nel caso vi sia la volontà di mantenere il timone «in famiglia», questo passaggio vada costruito nel tempo. L’investire nel tempo significa accantonare l’idea di una «rottura» tra un prima e un dopo (evocata con il termine passaggio) per sposare quella di un coinvolgimento generazionale che nel tempo assecondi il progetto di successione. Questo approccio «partecipativo» se ben gestito (e sostenuto anche professionalmente) ha il vantaggio di aiutare il vertice aziendale ad accettare approcci «diversi» permettendo di dare valore sia alla «competenza della storia» sia agli stimoli della «freschezza».

Il metodo dovrebbe, quindi, portare sempre più le imprese (e chi le guida) a vivere il passare del tempo come un’opportunità, alimentata da esperienza e novità, che possa consolidare un rapporto di rispetto generazionale accompagnando l’evolversi dei ruoli, ma che possa riconoscere nei «timonieri» la capacità, intuizione, esperienza a cui fare appello per rafforzare i processi di governo delle imprese. Alcune public company nel definire una data di «pensionamento» per i vertici hanno, immediatamente, avviato percorsi di affiancamento/accompagnamento.

Seguirne l’esempio dal punto di vista dell’imperativo statutario è difficile (alcune imprese lo fanno), ma farlo da quello operativo potrebbe generare vantaggi tangibili e concreti. Riconoscere l’esigenza di lavorare sulla definizione di modalità di affiancamento da svilupparsi nel tempo e sostenute da percorsi formativi interni ed esterni all’impresa, capaci di alimentare confronti aperti e rispettosi tra generazioni, è un parametro inserito nelle valutazioni che analizzano i rischi aziendali che meriterebbe maggiore attenzione anche per generare culture aziendali capaci di limitare i rischi di entropia generazionale.