Non è soltanto una questione di successione. È un passaggio che riguarda identità, cultura aziendale, relazioni e capacità di creare valore nel lungo periodo. Per questo il tema del passaggio generazionale rappresenta oggi una delle sfide più rilevanti per il sistema produttivo italiano e, in particolare, per un territorio manifatturiero come quello bresciano.
A questo tema il Dipartimento di Economia e Management dell'Università degli Studi di Brescia ha dedicato un incontro aperto al territorio nell'ambito delle attività della cosiddetta «terza missione», percorso attraverso cui l'ateneo mette competenze e ricerca al servizio della comunità.
Ad aprire i lavori è stato Giuseppe Bertoli,direttore del Dipartimento e ordinario di Economia e gestione delle imprese, che ha inquadrato il fenomeno nella sua dimensione europea. «Il 60% delle imprese dell'Unione Europea è a carattere familiare», ha ricordato, sottolineando come la natura proprietaria influenzi profondamente le strategie aziendali». Se le grandi società quotate sono sottoposte alla pressione dei mercati finanziari e alla ricerca di risultati nel breve termine, le imprese familiari possono contare su una visione più lunga e stabile, ma risultano anche più vulnerabili quando viene meno la figura dell'imprenditore.
Da qui la centralità della continuità aziendale, concetto che secondo Bertoli deve essere distinto da quello di semplice successione. «Sempre più imprenditori appartengono alla generazione dei baby boomers e nei prossimi anni assisteremo a un massiccio trasferimento di responsabilità alle nuove generazioni».
Gli strumenti per il passaggio generazionale
Transizione che non può essere affrontata all'ultimo momento né affidata esclusivamente agli strumenti giuridici disponibili- donazioni, patti di famiglia o trust- ma che richiede la costruzione di un contesto trasparente e condiviso. Il vero nodo è spesso relazionale prima ancora che tecnico. Fratelli che si sentono esclusi, eredi che rivendicano ruoli differenti, fondatori incapaci di lasciare spazio ai successori: situazioni che possono trasformare il passaggio generazionale in una fonte di conflitti con ripercussioni dirette sulla vita dell'impresa. Per questo, ha spiegato Bertoli, la successione deve essere considerata un processo lungo, che inizia quando i figli sono ancora giovani e si conclude soltanto quando la nuova generazione assume pienamente il controllo della proprietà e della governance aziendale.
Raffaella Cassano, docente associata di Economia aziendale, ha allargato la riflessione alla dimensione economica e sociale del fenomeno. «Il passaggio generazionale non può più essere considerato un fatto privato», ha osservato. I numeri spiegano il perché: oltre l'85% delle imprese italiane è a controllo familiare e queste realtà generano più del 75% dell'occupazione. Nel solo territorio bresciano, 5mila aziende bresciane nei prossimi anni saranno chiamate ad affrontare questo delicato momento.
Cassano ha evidenziato come la sopravvivenza delle imprese diminuisca progressivamente a ogni cambio generazionale, fino a diventare particolarmente critica al passaggio verso la quarta generazione. Da qui la necessità di affrontare la successione come un processo di governance pianificato e strutturato.
La tavola rotonda
La discussione è stata arricchita da tre testimonianze. Emanuele Lumini, commercialista e business mentor specializzato nelle imprese familiari, autore del volume La regola di Gio ha portato l'esperienza maturata nell'accompagnamento delle aziende nei percorsi di successione.
Andrea Marcora, Head of Production di Metallurgica Marcora, storica azienda milanese fondata nel 1878 e oggi alla quarta generazione, ha raccontato un caso di continuità familiare già in atto, con tre giovani esponenti della nuova generazione coinvolti progressivamente nella gestione e nella leadership aziendale.
Natalino Affini, della Rangoni e Affini, concessionaria e centro assistenza per veicoli commerciali Scania e Volkswagen attiva tra Brescia, Verona e Mantova, ha invece illustrato un modello differente, caratterizzato da una struttura manageriale consolidata nella quale i futuri eredi saranno chiamati soprattutto a esercitare il ruolo di azionisti consapevoli e competenti, capaci di dialogare con il management e custodire nel tempo il progetto imprenditoriale.
