Quella della famiglia Ciocca è quasi una storia nella storia. Comincia a Milano nel 1912, quando Luigi Ciocca, appena tornato dal servizio militare e con 15mila lire prese a prestito dai parenti, decide di investire nella produzione di calze. «I signori portano le calze belle» diceva. E con questa convinzione decise di puntare su quello che allora era un prodotto di lusso.
Nel 1919 i primi grandi scontri sociali, tra masse operaie e borghesia, e Luigi Ciocca, spaventato per quello che poteva succedere decide di trasferirsi in un posto fuori dal mondo: nella Bassa Bresciana, a Quinzano d’Oglio, dove trova manodopera e un territorio ancora lontano dall’industrializzazione.
Più di un secolo dopo, alla guida del gruppo c’è la quarta generazione. Filippo Ciocca – laurea in Economia a Parma, summer session ad Harvard e un’esperienza professionale a Boston in una software house negli anni in cui Internet iniziava a cambiare il mondo – oggi conduce l’azienda insieme al fratello Michele, mentre alla presidenza c’è papà Giuseppe.
Il gruppo fattura circa 30 milioni di euro, ha mantenuto il cuore tessile a Quinzano e ha scelto una strada precisa: abbandonare la logica dei grandi volumi per concentrarsi su qualità, nicchie, lusso, marchi e mercati internazionali. Accanto alle calze da uomo Ciocca ci sono la maglieria con il marchio Drumohr e i collant di Intimeri.Producendo anche per brand del calibro di Prada, Church’s, Paul Smith, Gucci, Armani, Valentino. E poi un’attività completamente diversa, quella energetica, con dieci centrali idroelettriche, piccoli impianti tra i Novarese e il Vercellese.
Filippo Ciocca, oggi realizzare prodotti di qualità è fondamentale, ma non più sufficiente per il mercato del lusso. Perché?
La qualità del prodotto è condizione necessaria, ma non sufficiente. Se faccio una calza di qualità non significa automaticamente che il consumatore la desidererà. Nel lusso contano il marketing, il brand, il posizionamento, la capacità di creare un’immagine e un’aspirazione. La moda è un insieme di elementi intangibili. È questo che rende difficile competere: non basta fare bene una cosa, bisogna riuscire a renderla unica nella percezione del consumatore».
Quindi la vera sfida è costruire il desiderio?
Esattamente. Bisogna fare in modo che sia il consumatore a cercare il prodotto. Oggi cambiano le esigenze, cresce l’attenzione alla sostenibilità e alla capacità di comunicare un’identità. Dobbiamo differenziarci e far capire che il nostro prodotto è unico e inimitabile.
Vale anche per le calze, che per molto tempo sono state considerate un semplice accessorio?
Anzi, forse ancora di più. La calza è stata per anni un prodotto di servizio. Oggi è uno dei pochi accessori con cui un uomo può esprimere la propria personalità. Una calza colorata, a righe o a pois permette di giocare con il proprio look quando tutto il resto dell’abbigliamento tende a essere più basico.
Il lusso nel tessile è una strategia dalla quale Ciocca non può prescindere.
E’ necessario. Dagli anni Duemila abbiamo capito che la calzetteria ed il tessile inteso come produzione di quantità era in declino. Le grandi produzioni si sono spostate verso Est. Noi abbiamo scelto le nicchie di alto livello, dove possiamo competere grazie alle competenze, alla ricerca, al prodotto e soprattutto al marchio.
Ciocca non significa soltanto il vostro marchio. Una parte importante del business è private label.
È un’attività fondamentale. Realizziamo calze per molti dei principali marchi della moda internazionale. Nella nostra storia abbiamo lavorato per Prada, Church’s, Paul Smith, Gucci, Armani, Valentino e moltissimi altri. A volte ci arrivano disegni già definiti, altre volte solo dei moodboard. Il nostro ufficio stile trasforma l’idea in un prodotto concreto, realizzare i bozzetti, li sviluppa e arrivare alla calza definitiva.
Che cosa significa lavorare con stilisti come Armani o Valentino?
Mio padre mi raccontava di Valentino come di una persona estremamente esigente, capace di costruire un’immagine forte intorno al proprio lavoro. Armani, invece, era maniacalmente preciso. Guardava un campione per pochi secondi e sapeva immediatamente dire se gli piaceva oppure no. Sono personalità che hanno costruito il sistema della moda italiana proprio attraverso una capacità straordinaria di avere una visione e pretendere che ogni dettaglio fosse coerente.
Quando entra in gioco Drumohr?
«Abbiamo iniziato con un contratto di distribuzione e nel 2004 abbiamo acquisito il marchio. Drumohr è un brand scozzese del 1770, uno dei marchi più antichi al mondo nella maglieria. Oggi quasi tutta la produzione viene realizzata a Quinzano. È diventato uno dei pilastri del gruppo e abbiamo sviluppato anche una rete di flagship store: Milano in via della Spiga, Roma, Forte dei Marmi, Torino, Genova, Alassio.
Accanto alle calze e alla maglieria c’è anche Intimeri.
Abbiamo acquisito Intimeri circa cinque anni fa. Produce calze e collant, con una tecnologia diversa da quella delle calze tradizionali. Ci permette di completare l’offerta e di avere una presenza a 360 gradi nel mondo delle calze.
Come si presenta oggi il gruppo Ciocca?
Il gruppo fattura circa 30 milioni, il grosso dei ricavi arrivano dal tessile-abbigliamento, ma abbiamo diversificato nel settore energetico con dieci centrali idroelettriche, piccoli impianti tra il Novarese e il Vercellese. Utilizziamo una tecnologia che sfrutta le viti idrauliche: convogliamo l’acqua, la facciamo passare attraverso queste turbine e la restituiamo un metro più a valle, senza interrompere il corso d’acqua. È un business che abbiamo sviluppato negli ultimi dieci-quindici anni e che ci ha dato risultati molto soddisfacenti.
Lei ha avuto un percorso molto particolare per un erede di quarta generazione: Economia, Harvard e Boston. Quanto ha pesato quell’esperienza?
Molto. Ho studiato Economia a Parma e poi ho fatto una summer session di tre mesi ad Harvard. Volevo vedere cosa c’era fuori dall’Italia. Dopo Harvard ho lavorato a Boston per alcuni mesi in una software house. Era l’inizio degli anni Duemila e stava esplodendo Internet. Tutti dicevano che sarebbe stato il futuro, ma nessuno riusciva ancora a capire fino in fondo come avrebbe cambiato il mondo. Oggi vedo qualcosa di simile con l’intelligenza artificiale.
E quella esperienza l’ha portata direttamente dentro la Ciocca.
Quando sono rientrato ho iniziato a occuparmi di e-commerce. Allora era quasi un embrione: davamo le nostre calze a terzi che le vendevano online. Io invece ci credevo molto e ho costruito un ufficio dedicato. Oggi abbiamo quattro persone che lavorano sull’online e vendiamo attraverso i nostri siti e le principali piattaforme, da Amazon a Zalando. È un canale che continua a crescere mentre quelli tradizionali sono più stabili o in calo.
Il digitale ha permesso anche di internazionalizzarvi.
Sì. Nel mondo Drumohr circa il 40% del mercato è estero. Siamo molto forti in Giappone, nel Nord Europa e in altri mercati internazionali. Nelle calze siamo ancora più concentrati sull’Italia: circa l’85% delle vendite resta sul mercato nazionale, ma il restante 15% arriva dall’estero e una parte importante passa dall’e-commerce. Ci ha permesso di entrare in mercati come Stati Uniti, Germania e Francia dove storicamente eravamo più deboli.
Torniamo all’inizio. Perché nel 1912 il suo bisnonno Luigi decise di fare proprio le calze?
Perché all’epoca la calza era un prodotto di lusso. Mio bisnonno era giovanissimo, era appena tornato dal servizio militare e fondò il calzificio con 15mila lire, prese a prestito da alcuni parenti. Abbiamo ancora la prima pagina del giornale «mastro» che racconta la nascita dell’azienda. La sua intuizione fu molto semplice: «I signori portavano le calze belle». Aveva già allora una visione molto precisa: puntare su un prodotto di livello alto, nobile, destinato a una fascia di mercato selezionata.
Nel 1919 arriva però la scelta di lasciare Milano e trasferirsi a Quinzano d’Oglio. Perché?
C’erano due ragioni. A Milano era già difficile trovare manodopera e, soprattutto, cominciavano gli scontri sociali tra masse operaie e borghesia. Davanti alla nostra azienda ci furono anche degli episodi di questo tipo e mio bisnonno si preoccupò. Cercò allora un luogo più tranquillo e trovò a Quinzano una vecchia azienda quasi dismessa. La rilevò e trasferì qui la produzione, mantenendo a Milano gli uffici commerciali e dell’export.
Quinzano all’epoca era molto diverso da quello di oggi.
Era un mondo completamente agricolo. La Bassa Bresciana era povera, si viveva soprattutto di patate e frumento e la pellagra era ancora una realtà. Portare un’azienda industriale qui significava portare la novità. Per la popolazione lavorare in fabbrica era un’opportunità straordinaria, mentre a Milano l’industria era già associata anche ai conflitti sociali. Si scelse un posto lontano dalle grandi vie di comunicazione: voleva soprattutto un luogo tranquillo dove trovare persone disponibili a lavorare.
Poi arriva il 1929 e la morte prematura di Luigi Ciocca.
Mio bisnonno muore a soli 45 anni, proprio alla vigilia della grande crisi. Nonostante le difficoltà è la persona che nelle quattro generazioni ha fatto compiere il salto più importante al gruppo. Tra gli anni Cinquanta e Sessanta siamo arrivati a circa 800 dipendenti. Quinzano allora aveva meno di cinquemila abitanti e l’economia del paese era strettamente legata alla Ciocca. Possiamo dire che in quasi ogni famiglia c’era qualcuno che lavorava da noi. Mio nonno era una figura molto importante per la comunità. Aveva un rapporto molto particolare con i dipendenti. Organizzava campeggi, portava l’intera azienda in vacanza, li accompagnava a Roma per il Giubileo. Abbiamo ancora le fotografie.
Dove vede il gruppo Ciocca fra dieci anni?
Dobbiamo fare uno step ulteriore. La direzione è già chiara: nicchie, lusso, marchi e soprattutto estero. Dobbiamo fare in modo che i nostri brand siano riconosciuti non soltanto in Europa, ma nel mondo. Non sarà semplice, anche perché stanno tornando barriere commerciali che pensavamo appartenessero al passato. La tecnologia e l’e-commerce però ci aiutano a superarle. E dobbiamo essere pronti a intercettare i cambiamenti, dall’intelligenza artificiale alle nuove modalità di consumo.
Lei e suo fratello siete la quarta generazione. E dietro di voi ci sono già quattro potenziali eredi.
Io e Michele abbiamo due figli ciascuno, tra i 13 e i 16 anni. Per ora studiano e non sono in azienda. Non li farò entrare direttamente nella Ciocca. Prima vorrei che facessero esperienze fuori, in Italia o all’estero. Lavorare per qualcuno che non è tuo padre ti insegna la puntualità, la responsabilità, il rispetto di un superiore. E soprattutto ti permette di portare dentro l’azienda un punto di vista diverso.
Quindi la continuità familiare non è necessariamente l’obiettivo.
Vorrei scegliessero liberamente. Se uno dei miei figli vorrà lavorare qui, sarà una sua decisione. Ma non deve sentirsi obbligato perché appartiene alla famiglia.
Che cosa significa, allora, per lei oggi guidare un’azienda nata nel 1912?
È un grande onore e anche un grande onere. L’onore è sapere che prima di noi ci sono state quattro generazioni, ma soprattutto migliaia di persone che hanno costruito questa storia insieme alla famiglia Ciocca. L’onere è sapere che il tessile è un settore difficilissimo e che non possiamo sederci sulla nostra storia. Il passato ci dà credibilità, non ci garantisce il futuro. Per continuare questa storia dobbiamo innovare, andare all’estero, investire nei marchi, nella tecnologia e nella distribuzione. In fondo, dopo 114 anni, la sfida è ancora la stessa: capire prima degli altri dove sta andando il mondo.
