Franceschetti: «In azienda ancora tutti i giorni. Resto un sognatore che spera nei giovani»

«In azienda vengo ancora tutti i giorni. Leggo il giornale e ... fó balà l’öcc». Ennio Franceschetti ti cattura con un sorriso. Il presidente onorario di Gefran, ottant’anni festeggiati da poco, ha il fascino di un attore consumato. Camicia bianca su abito blu scuro ben stirato e mocassini testa di moro ai piedi: Franceschetti è un uomo dal passo leggero e dal portamento signorile, inevitabilmente reso più fragile dalle prove che la vita gli ha riservato. Ci accomodiamo nel suo ufficio, decorato con una boiserie in stile classico. «Sono sempre un po’ arrabbiato - ammette fissandoti negli occhi -: avrei potuto fare di più, anche se non avrei mai immaginato che Gefran potesse crescere così com’è oggi. Ciò nonostante, si potrebbe fare di più anche adesso ...» Suvvia, i suoi figli stanno facendo un ottimo lavoro. Anche i numeri dell’ultima trimestrale sono lodevoli.

«Maria Chiara (presidente del gruppo di Provaglio, ndr), Giovanna (vicepresidente) e Andrea (vicepresidente) sono bravissimi, stanno facendo molto bene, non lo nascondo. Eppure insisto, lo dico sempre anche a loro: bisogna aumentare la velocità».

In che senso?

«Le spiego (prende un foglio e traccia una riga, ndr). Un progetto si può sviluppare in verticale oppure in orizzontale. Nel primo caso è più difficile accorciare i tempi di realizzazione perché va rigidamente rispettata la sequenza temporale delle fasi di lavorazione, mentre nel secondo caso, ad esempio con l’introduzione dei robot, si possono accelerare alcuni processi produttivi, aumentando per infinite volte la loro ripetitività e riducendo al minimo i rischi di errore. Mi creda: per il mercato chi arriva per primo vince. Sempre. Anche se non si è perfetti. Anche con un piccolo progetto. Non ho mai avuto dubbi in merito: meglio essere sindaco a Iseo, che vicesindaco a Milano. Ecco perché chi guida un’impresa e ha in mano la leva del comando deve saper scegliere in che direzione andare e gli uomini più bravi al suo fianco».

Lei ha mai preso decisioni sbagliate?

«Eccome. Pensi che avevo avviato un’azienda che produceva barche a vela: ci ho guadagnato solo quando l’ho venduta. E poi, come le ho già detto, con Gefran avrei potuto fare di più».

È andata comunque meglio che con le barche a vela.

«Sono sempre stato un sognatore. E lo sono ancora. Gefran non me la sognavo così, ma fin dall’inizio sapevo che per costruire qualcosa di buono avrei avuto bisogno di altri».

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Finanziatori esterni?

«Non solo, seppur abbia lavorato molto con le banche («sono convinto che alcune filiali di Iseo le abbiano aperte grazie agli interessi che ho pagato per diversi anni», racconta ridendo, ndr). Sono partito all’inizio degli anni Sessanta con la Termo Elettro Meccanica e 2 milioni di lire dati dai miei genitori. Allora, per fortuna, mia moglie lavorava in ospedale e aveva un buon stipendio Io, invece, lavoravo notte e giorno, ininterrottamente, senza un ritorno economico. Non è stato facile».

Si è rifatto, però, negli anni successivi.

«Fin dall’inizio ho intuito che il mondo era aperto e si poteva fare ogni cosa. All’epoca realizzavamo quadri elettrici in un mercato dominato da tedeschi e americani, capii però che i loro prodotti potevo produrli anch’io. Insomma, volevo di più: anziché comprare quegli strumenti, miravo a costruirmeli in autonomia. Tuttavia, non potevo trascurare il fatto che ero solo un giovane perito industriale con tanta fantasia ...»

E che si è inventato?

«Nulla. Ho continuato ad ascoltare i bisogni del mercato (andavo a tutte le fiere europee di settore e pure a quelle americane) e ho cercato soluzioni a quei bisogni rivolgendomi a chi ne sapeva più di me. Ho capito così che avevo bisogno di collaboratori più bravi di me. Per realizzare un circuito elettrico, ad esempio, mi rivolsi a un ex professore delle scuole superiori. E poi non potrei mai dimenticare l’aiuto di due grandi amici come l’ingegnere Lionello Ricci ed Ermete Piana, che in seguito divenne anche mio socio. Loro erano davvero molto preparati in materia elettrotecnica».

Allora era più facile produrre e vendere tecnologia dall’Italia?

«No, anzi. Era molto difficile. Ma io riuscivo a guadagnarci perché realizzavo quadri elettrici usando i miei strumenti e non quelli prodotti da altri. Tutto qui».

E da qui nacque Gefran. Correva l’anno 1971.

«Sa che Gefran non sarebbe quel che è senza l’università?»

No, perché?

«Adesso le racconto una bella storia. Mi fossi alla fine degli anni Settanta. Come le ho detto poco fa, spesso mi rivolgevo a professori o anche a docenti universitari per sviluppare nuovi prodotti. Di frequenza organizzavo semplicemente delle cene con questo pretesto, invitando ingengeri, matematici e esperti informatici. Da loro cercavo spunti per il mio business. Ebbene, allora venni a sapere solo all’ultimo momento che diciassette aziende bresciane si erano unite in una nuova società (la Protecno) per studiare appunto lo sviluppo di nuove tecnologie servendosi del supporto di stimati professionisti. Ognuna di quelle aziende, per far parte del progetto, aveva versato 250 milioni di lire. Una bellissima iniziativa: ne volli fare parte a tutti i costi e fui costretto a versare il doppio per entrarci. Poco dopo, però, scoprii che ero l’unico a dare lavoro a Protecno, tant’è che in seguito quella sorta di consorzio andò in liquidazione. Io, però, avevo intuito le sue potenzialità e lo comprai: così nacque la Gefran Sensori»

Lei ha sempre promosso il binomio imprese-università, ma se penso al «caso» Csmt non ha avuto il successo sperato. Sbaglio? «Non sbaglia. Anche qui, però, è una storia lunga da raccontare».

Cominciamo da Intec?

«Cominciamo da Intec, da cui poi nacque il Csmt. Era una società mista imprese-università-istituzioni sorta con l’intento di fare gruppo per raggiungere ambiziosi obiettivi dal punto di vista tecnologico. Per certi versi lo stesso scopo che percorreva Protecno, con la differenza che con Itec si partiva con l’assunto che devi dare cultura per far diventare ricco un territorio. Ma proprio qui nasce il nodo che non ha permesso a Intec e poi al Csmt di diventare delle eccellenze: non si può fare cultura, rimanendo eccessivamente vincolati al bilancio. Il ritorno economico di Intec e del Csmt doveva essere semplicemente la cultura d’impresa, badando poco alla cassa o quantomento senza mettere al primo obiettivo il profitto. Non tutti però la pensavano così. Anche qui avrei potuto fare di più, lo ammetto. Anzi. Dovevo fare di più: è il domani che conta».

Resta comunque ottimista?

«Sempre. Molte volte ho riscontrato intorno a me poca fame di conoscenza e di futuro, riconosco però che in giro ci sono tanti giovani talenti. Ieri, ad esempio, si è laureata mia nipote: ero al Politecnico di Milano e ho percepito tanta energia e altrettanto entusiasmo da parte di quei ragazzi. Ieri ho visto e ascoltato giovani davvero bravi, che vanno premiati».

Non tutti i suoi colleghi imprenditori la pensano così.

«Mi spiace. Mi faccia però puntualizzare un aspetto. Riconosco che stiamo vivendo un’epoca dove i giovani spesso vengono messi ai margini della società: non gli si dà voce. Un peccato. Va però recuperato il rispetto delle regole e la cultura dell’autorità che un tempo significava autorevolezza: mi spiega perché chi fa un danno non ne risponde più? E mi spiega perché non si ha più la forza (o la libertà) di dire con trasparenza a chi ha sbagliato: "non sei bravo"? Se a un bravo giovane dobbiamo dare più stimoli e a chi è meno bravo dobbiamo metterlo davanti alla realtà e responsabilizzarlo».

Come potremo recuperare questa che «cultura»?

«Non so. Forse dobbiamo diventare tutti più poveri per ricrederci. Resterò comunque un sognatore: ci vuole coraggio anche per rialzarsi e ricominciare».