«Penso che la nostra generazione debba sentirsi in debito verso le generazioni successive, alle quali lasciamo più benessere, ma molta più complessità ed incertezza, dobbiamo dare loro più visibilità sul futuro». Con questo spirito Alessandro Profumo, oggi presidente di Rialto Venture Capital, darà il suo contributo (fa parte del Consiglio direttivo) al corso di perfezionamento e alta formazione promosso dalla Fondazione nazionale Cinzia Dabbrassi Ets in sinergia con l’Università degli studi di Brescia, il Comune di Brescia, la Camera di Commercio cittadina e la territoriale di Confindustria.
«L’amicizia con Paolo Prandi, presidente della Fondazione Cinzia Dabrassi Ets, risale a quaranta anni fa – aggiunge l’ex presidente del Monte Paschi di Siena e già amministratore delegato di Unicredit, oltre che di Leonardo –. Ho sempre trovato in lui un atteggiamento positivo e costruttivo anche nei momenti più difficili della sua vita. Questo mi piace ed è bello per me trovarmi a fianco di persone con queste caratteristiche. Siamo circondati da persone che vedono tutto in modo critico e negativo: ho una certa età e voglio invece vivere quello che mi resta della vita con persone positive e propositive. Paolo è una di queste».
Oggi si parla molto di «talenti»: un termine che lei ha sempre utilizzato con prudenza...
È vero, uso la parola «talenti» con grandissima prudenza. Chi definisce il concetto di talento e chi lo misura? Penso che spesso si definisca «talento» un sistema di capacità e comportamenti che sono legati ai modelli dominanti nella società, non necessariamente alle effettive capacità delle persone. Insomma, bisogna essere molto attenti a non replicare modelli che non consentano un avanzamento della società nel suo insieme.
Un giovane che oggi entra nel mondo del lavoro, dal suo punto di vista, oltre a un buon curriculum cosa non può non esibire?
Deve avere un solido sistema di valori e deve riconoscersi nella organizzazione e nelle persone con le quali va a lavorare. È poi necessario avere una forte elasticità mentale, grande curiosità e voglia di imparare. Ovvio poi che la preparazione di base deve esserci.
In quest’ottica, qual è il ruolo delle imprese?
Le imprese devono dare spazio ai giovani riconoscendo che le loro aspirazioni sono molto diverse da quelle che avevamo noi. Ad esempio, per loro, ed è giusto, il bilanciamento tra vita personale e lavoro è fondamentale. Bisogna poi dare delle concrete opportunità di crescita, quante volte sentiamo dire «ma è giovane per quel ruolo» e degli stipendi che consentano loro di restare. Ci lamentiamo per i tanti laureati che se ne vanno, ma se li paghiamo molto meno che in altri paesi vicini a noi a parità di ruolo, è inevitabile.
Gli atenei e le imprese come possono costruire insieme percorsi di studio che preparino i giovani alle sfide globali?
Sono sempre stato convinto che le aziende devono avere una capacità molto maggiore di ragionare su quali saranno le competenze e le caratteristiche delle persone di cui avranno bisogno. Come si fanno le strategie aziendali, bisogna fare strategia delle competenze. Insomma, le imprese devono interrogarsi su chi sarà la persona «ideale» di cui avrà bisogno fra dieci e vent’anni. Occorre poi creare meccanismi di dialogo fra imprese e Università e, su questo, possono svolgere un ruolo importante gli organismi intermedi.
Il corso organizzato dalla Fondazione Cinzia Dabbrassi tratta anche il tema del "risk management": in un mercato caratterizzato da tensioni geopolitiche, inflazione e volatilità finanziaria, proteggere il patrimonio aziendale è una pratica necessaria per la sopravvivenza delle imprese. A tal proposito, lei riscontra elementi di rischio che nel breve periodo meritino particolare attenzione?
A mio giudizio gli elementi di rischio più rilevanti sono la carenza di competenze e di personale, le catene di fornitura, occorre diversificare sempre anche se non c’è convenienza economica, la dimensione aziendale, perché aziende troppo piccole hanno più difficoltà a superare situazioni di stress.
Lei ha guidato aziende sia del settore bancario sia della difesa: lei crede siano soggette a rischi comuni?
In Europa abbiamo competenze significative, il problema è il frazionamento del mercato. Lo vediamo sia nel settore finanziario che in quello della difesa. Abbiamo bisogno di più Europa non di meno Europa, ma il discorso richiederebbe una intervista a sé.
L’adozione dell'AI sta trasformando le fabbriche. Questo passaggio rischia di deindustrializzare l’Europa a favore di chi controlla i dati o rappresenta la chiave per un rinascimento della manifattura di alta qualità?
Già la formulazione della sua domanda ha implicita la risposta. Dipende da come useremo questa nuova tecnologia. Sono convinto che per chi saprà utilizzare bene i dati in proprio possesso, per dare risposte nuove e più complesse alle domande strategiche ed operative, avrà un grande vantaggio dall’uso dell’AI.
Dal suo punto di vista, come si concilia la competitività economica sul mercato globale con la necessità industriale di azzerare l'impatto ambientale?
Nei giorni scorsi c’erano una serie di articoli sul costo che queste ondate di calore genereranno per l’economia Europea. Quale sarà il costo del mancato cambiamento? Dobbiamo saper usare la transizione ambientale come grande fonte di innovazione. Pensiamo a quello che hanno fatto i cinesi sul tema.
Lei crede che i modelli di risk management debbano integrare le metriche Esg non solo per rispettare la conformità, ma come pilastri fondamentali per la sopravvivenza aziendale a lungo termine?
Penso proprio di sì. Direi anzi che è il contrario, il risk management è una delle modalità con le quali si considerano i temi Esg. Considerare i temi Esg e il risk management come profondamente integrati, significa rendere operativa la sostenibilità aziendale. La parola «sostenibilità» ha implicito un orizzonte di medio lungo periodo, orizzonte fondamentale per misurare il possibile successo di un’impresa.
Può indicarci almeno due strumenti a disposizione delle imprese, indipendentemente dalla loro dimensione economica e finanziaria, per tutelarsi in questa critica fase congiunturale?
Il primo strumento è avere dei processi ben strutturati, che consentano all’impresa, indipendentemente dalle dimensioni, di farsi tutte le domande necessarie. In genere si pensa che i processi siano sistemi burocratici complessi delle grandi imprese, mentre è proprio per le imprese di minori dimensioni che sono fondamentali. Il secondo strumento, che consegue dal primo, è avere una grande capacità di ascolto degli stakeholders.
Quanto conta il «buon senso» e la cultura aziendale nella gestione del rischio?
Per me la cultura aziendale è un insieme di valori e comportamenti condivisi. Questi valori e comportamenti devono essere identificati con un lavoro strutturato, coinvolgendo, come ho detto prima, i vari stakeholders. Non posso essere i modelli matematici a definire la cultura aziendale.
I giovani neolaureati cercano un equilibrio tra vita privata e lavoro, oltre che aziende con uno scopo sociale chiaro. Ritiene che esita il rischio di un'incomunicabilità generazionale con chi spesso è al vertice delle imprese?
C’è certamente un forte gap, ma le imprese devono capire che o cambiano o non saranno «sostenibili».
