Faissola: «Ubi, piano industriale e nuovo capitale per restare leader»

Il 30 aprile scorso l'approvazione di conti e dividendo da parte dei soci con il via libera all'aumento di capitale, cui è seguita, ad inizio di questa settimana, la presentazione del piano industriale 2011-2013 con estensione al 2015. Giorni intensi per il Gruppo Ubi. Scelte strategiche che segneranno il futuro.

Con l'avvocato Corrado Faissola, presidente del Consiglio di sorveglianza della banca, ovvero con l'organo che rappresenta la base sociale della banca stessa, vediamo di approfondire di alcuni temi. A partire dal piano industriale.
L'idea di fondo del piano industriale è di essere conservativo. Dopo anni di indicatori di previsione tutti puntati verso l'alto, Ubi progetta uno sviluppo controllato all'insegna della qualità. È una valutazione corretta?
«Direi di sì. Per comprendere meglio la strategia del piano, però, è necessario fare riferimento ad uno scenario più ampio, che coinvolge le banche. Ci sono almeno due aspetti da considerare: il primo è la forte crescita che stanno avendo i servizi online; il secondo è la rapida evoluzione dei finanziamenti a medio termine. L'Italia era un poco in ritardo, adesso si è adeguata. Sull'online, in particolare, si consideri che l'Internet Banking di Ubi ha 800mila clienti e nel 2010 abbiamo registrato 4,5 milioni di operazioni di pagamento».

Online e adeguamento del mercato nazionale ai parametri europei per quanto riguarda i finanziamenti. Che rapporto c'è con un piano che rimette al centro la filiale e il suo direttore?
«La forte crescita dell'online è un dato di struttura. Ma dall'altra parte solo il presidio del territorio consente di conoscere le imprese e le famiglie, essere loro vicino, e creare valore per la banca. Per questo il piano industriale punta sulla centralità della filiale e valorizza la figura del direttore».

Quindi più forti sul futuro, ma radicati al fare bene banca...
«È un punto essenziale del piano industriale: da una parte rendere ancora più forte l'online e i suoi servizi; dall'altra qualificare la struttura degli sportelli per offrire alla clientela un servizio di più alta qualità. Un esempio: il mutuo lo si può scegliere sul web, ma poi il cliente chiede assistenza e consigli e continua a preferire il contatto personale».

Anche questa è una novità: la rivalutazione dello sportello.
«È un po' un ritorno al passato. Il direttore della filiale e i suoi collaboratori devono tornare ad essere il punto principale di riferimento della clientela».
Si è detto dello sviluppo controllato. Ovviamente il riferimento era alle masse. Sui margini il piano industriale indica un utile netto di 660 milioni nel 2013 che si raffronta con i 105 del 2010. Dove si faranno i margini?

«Essenzialmente valorizzando le banche commerciali che, anche negli anni più critici, hanno mostrato capacità di fare reddito. Le nostre banche rete nel 2010 hanno conseguito utili significativi che non hanno trovato pari riscontro nei risultati di alcune società del gruppo e, quindi, in quello consolidato. Occorre evidentemente intervenire sulle società-prodotto che saranno sempre più orientate a completare l'offerta delle banche commerciali. Provi a guardare il Rorac (ritorno del capitale assorbito): quello delle banche rete è superiore al 7% quello medio del sistema è intorno al 4%.

L'efficienza delle banche rete va trasferita anche agli altri ambiti operativi del Gruppo».
Come farete?
«Utilizzeremo al meglio le società prodotto che torneranno a focalizzarsi sulla clientela della banca».

Veniamo all'aumento di capitale. Ai vostri soci e al mercato chiedete un miliardo. Come si è osservato, è impegnativo chiedere soldi di questi tempi.
«Ma è una scelta doverosa. Siamo sempre stati ai vertici per solidità. Ubi ha voluto anticipare il rafforzamento patrimoniale imposto da Basilea3. E lo fa con una operazione che consentirà di elevare i coefficienti patrimoniali ben oltre i limiti richiesti. È una operazione che va fatta nell'interesse dei soci. Essere forti patrimonialmente e con un equilibrio finanziario strutturale, ci consentirà di cogliere la ripresa al meglio».

E comunque l'aumento di capitale è garantito da Mediobanca.
«Sì, ma io ho fiducia che i nostri soci lo sottoscriveranno».

Qual è stato il ruolo della Sorveglianza nel varo dell'operazione?
«Il Consiglio di sorveglianza ha definito i macrobiettivi di tipo strategico; poi ha verificato, al momento del varo del piano che esso fosse in linea con quegli obiettivi».

Sono cinque anni che Banca Lombarda e Banche Popolari Unite hanno deciso unirsi in Ubi. A che punto siamo con l'integrazione della base sociale e della governance?
«Percezione e sostanza di unica banca: ormai è un dato acquisito. Posso poi aggiungere che tra gli organi di vertice, pur nella diversa provenienza territoriale, c'è sintonia piena e unità d'intenti. Anche questo è un asset per il Gruppo».

Che ha nel presidente la sintesi...
«La mia presenza in coerenza con il mio ruolo è unificante, così come forte è il mio impegno a collaborare con gli altri organi apicali per garantire ai soci i risultati che sono nella tradizione della nostra banca e che sono alla nostra portata».

Gianni Bonfadini